Аутсорсинг давно стал привычной моделью для IT-задач: техническую поддержку, администрирование серверов и разработку компании спокойно передают внешним командам. Тот же подход все активнее приходит в маркетинг — в частности, в работу с клиентской базой, которую называют CRM-маркетингом.
Причина понятна. Многие компании уже внедрили CRM-платформы: подключили сайт, кассы и мобильное приложение, настроили первые автоматические письма. Но внедрение — это только техническая часть. Дальше начинается то, ради чего все затевалось: ежедневная работа с базой. И на этом этапе многие спотыкаются.
Платформа есть, рук нет
Типичная картина: маркетолог разрывается между рекламой и контентом, отдельного специалиста по CRM нет, а интегратор, который настраивал систему, ушел сразу после запуска. Автоматические сценарии вроде бы настроены, но половина из них не срабатывает: где-то полгода назад отвалилась интеграция, и никто этого не заметил.
В итоге дорогая платформа превращается в статью расходов. Компания платит за лицензию, использует малую часть возможностей и не получает отдачи — просто потому, что превращать возможности инструмента в деньги некому.
Что делает внешний CRM-отдел
Внешний отдел берет на себя не разовую настройку, а постоянное ведение. Зоны ответственности примерно такие:
- Стратегия и план коммуникаций. Кому, что и когда отправляем, какие сегменты приоритетны, что тестируем в этом квартале. Не таблица на год вперед, а живой документ.
- Контент. Тексты писем и push-уведомлений, дизайн, верстка, адаптация под каналы.
- Технический контур. Поддержка автоматических сценариев, интеграций и мониторинг — чтобы данные доезжали до системы, а цепочки срабатывали вовремя. Самая незаметная, но критичная часть.
- Аналитика. Что сработало, что нет, сколько денег принес каждый сценарий и где проседает воронка.
Техническая часть особенно похожа на привычную IT-поддержку: мониторинг, исправление сбоев, перенос шаблонов при смене дизайна или платформы, тестирование отображения в разных почтовых клиентах.
Кому это нужно, а кому рано
Модель подходит не всем. Если у компании база в несколько тысяч контактов и почти нет повторных продаж, выгоднее сосредоточиться на привлечении клиентов.
Внешний отдел окупается там, где есть с чем работать: накопленная база от нескольких десятков тысяч активных контактов, повторные покупки и маржа, которая позволяет вкладываться в удержание. Это обычно ритейл, e-commerce, сервисы по подписке и B2B с длинным циклом сделки. Ориентир простой: если повторные покупки дают хотя бы 30% выручки, а компания никак их не стимулирует, системная работа с базой, как правило, окупается за несколько месяцев. В одном из fashion-проектов агентства ClientCore долю выручки от CRM-канала за полгода подняли с 11 до 23%.
Еще один маркер — неудачный опыт найма. Компания нашла специалиста, обучила его, через восемь месяцев он ушёл — и все встало. Один человек в штате — всегда риск: заболел, уволился, выгорел, и направление остается без хозяина.
Как не потерять контроль
Главный страх при передаче функции наружу — потерять контроль. Поэтому нормальная модель строится так, чтобы у компании контроля было больше, чем при штатном сотруднике:
- работа ведется в CRM-системе клиента, под его аккаунтом, и все сценарии и данные остаются у компании;
- процессы документируются, и при желании функцию можно забрать обратно в штат вместе с историей;
- работа идет спринтами по две недели с регулярными созвонами по цифрам и ежемесячным разбором результатов;
- оплата привязана к объему работ и результату, а не к «присутствию».
Это та же логика, по которой выстраиваются хорошие IT-контракты с SLA, прозрачной отчетностью и отсутствием привязки к подрядчику.
С чего начать
Не нужно сразу передавать все. Разумно начать с аудита: он покажет реальное состояние системы и потенциал роста в деньгах. Дальше можно стартовать с узкой зоны — например, поддержки автоматических сценариев и одной-двух приоритетных механик, — посмотреть на результат за квартал и только потом расширять зону ответственности.
Первые месяц-полтора обычно уходят на наведение порядка в данных и технической части. Первые быстрые результаты, как правило, видны через четыре-восемь недель, системный рост выручки — через три-шесть месяцев. Подробнее о том, как устроен такой формат работы, можно прочитать на clientcore.ru.
Компании давно перестали держать в штате специалиста под каждую техническую задачу. Работа с клиентской базой движется в ту же сторону: важен не формат найма, а то, чтобы кто-то занимался ею каждый день.